Traduction enrichie et commentée d’un post de Will Schroter
Pendant longtemps, j’ai cru qu’un leader devait être une incarnation de la solidité. Serein, lucide, confiant – même quand l’intérieur vacille. Cette image est tenace, surtout chez les fondateurs d’entreprise. Pourtant, la réalité intérieure est souvent tout autre.
Will Schroter le dit sans détour :
« 99 % des pensées et des émotions que je ressens sont des défauts qui suintent de tous mes pores. »
Et il pose une question simple : quand, en tant qu’entrepreneur, avons-nous le droit d’admettre nos défauts ?
Nous avons tous peur de montrer nos failles. Par crainte de passer pour des imposteurs. Par peur de décevoir, d’inquiéter nos équipes, d’effrayer les investisseurs, ou de faire fuir les clients.
Mais à trop polir l’image, on finit par perdre en substance. On joue un rôle. On s’épuise. Et surtout, on se coupe d’une forme précieuse de relation : la confiance authentique.
Dire qu’on a des failles ne suffit pas. Ce qui crée de la force, c’est la façon dont on les assume et dont on les gère.
« La clé est de parler de la façon dont nous gérons nos défauts. »
L’enjeu n’est pas de se livrer comme dans un journal intime, ni de se transformer en panneau publicitaire de ses névroses. L’enjeu, c’est d’oser dire : voilà ce que je traverse – et voilà comment je m’en occupe.
Ce récit-là est puissant. Il rend plus humain. Il crédibilise. Il donne envie de suivre. Parce qu’il montre qu’on sait faire face, même quand ce n’est pas confortable.
Faut-il pour autant tout dire, à tout le monde, tout le temps ? Évidemment non.
Un leader n’est pas un miroir de ses émotions du jour. Il a aussi une fonction de contenance, de stabilité. Il n’est pas là pour transférer ses incertitudes, mais pour les transformer – et, parfois, en faire quelque chose d’utile pour les autres.
Avant de partager une vulnérabilité, posons-nous une question simple : suis-je en train de la subir ou suis-je en train de la traiter ? Si c’est encore trop brut, il vaut mieux attendre.
Dans le fond, ce ne sont pas nos défauts qui dérangent. C’est l’absence de cap quand ils prennent le dessus. Ce que les autres attendent de nous, ce n’est pas une perfection de façade, mais une forme de lucidité active : la capacité à nommer nos limites, à nous adapter, à construire malgré tout.
« Ce ne sont pas nos défauts qui posent problème – c’est la façon dont nous les gérons qui inspire ou inquiète. »
La transparence sur nos failles peut être un acte de leadership. À condition qu’elle soit assumée, cadrée, et portée par un récit de responsabilité.
Ce n’est pas une faiblesse. C’est une force discrète, qui rend plus fort… et plus crédible.
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