S’interroger sur la vulnérabilité managériale au sein des entreprises peut conduire à des remises en question fécondes. Si la vulnérabilité est susceptible d’affecter les organisations comme les salariés dans leur performance, les ressources humaines seraient avisées d’intégrer les fragilités et de repenser leur mode organisationnel. Repenser la gestion sous ce prisme favorisera la création de nouvelles opportunités pour une organisation plus agile tout en préservant l’aspect humain.
La vulnérabilité managériale ? Un sujet malheureusement souvent négligé. Damien, gestionnaire accompli, en a fait l’amère expérience lorsqu’un jour, sa directrice générale l’a convoqué dans son bureau pour lui signifier qu’il n’avait plus sa place dans la nouvelle organisation. Cette annonce a marqué le début de son effondrement en tant que manager : chute de sa performance, perte de motivation, des actions quotidiennes moins inspirées, un leadership d’équipe vacillant, des présentations confuses, en somme, Damien est devenu vulnérable. Il a fait les frais d’une transition qui était certainement légitime mais qui n’a pas tenu compte de l’élément humain. Une opportunité manquée.
Repenser les structures organisationnelles pour renforcer la compétitivité tout en intégrant le facteur humain, tel est le défi. En invoquant l’efficacité et la célérité dans leur mise en œuvre, les transitions sont autant d’occasions potentielles de raviver les faiblesses personnelles ou professionnelles d’un manager déjà trop sollicité. Les managers font en effet face à des attentes contradictoires lorsqu’il s’agit de gérer leur propre authenticité et vulnérabilité. Garder la confiance de leur équipe tout en se pliant aux exigences parfois rigides de la hiérarchie rend leur rôle particulièrement délicat et exigeant. D’un côté, ils sont encouragés à adopter un management basé sur l’authenticité et l’ouverture, tout en demeurant dans les limites de la décence et du professionnalisme. De l’autre côté, s’ils aspirent à grimper dans la hiérarchie, ils doivent parfois renoncer à une certaine forme d’authenticité et sont incités à dissimuler leurs faiblesses. Le modèle dominant dans les échelons supérieurs de l’entreprise est en effet souvent éloigné du principe de dévoilement de sa vulnérabilité. A l’inverse, admise et bien identifiée, la vulnérabilité devient sujet de progression, un élément moteur dans la réorganisation qui peut provoquer de nouvelles prises de conscience et modifier les regards. Une dynamique synonyme de confiance mutuelle et d’innovations. D’abord sur le plan organisationnel, lorsque cette reconnaissance pousse l’entreprise à analyser les dysfonctionnements – effets silos, chaines de fonctionnements trop pyramidales… – et à y remédier avec les forces internes existantes plutôt qu’à l’aide de consultants externes tous azimut. Ensuite en renforçant la cohésion des équipes et en déployant notamment des
programmes de coaching pour remobiliser chacun et passer d’une efficacité érodée à une efficacité aiguisée : incitation à demander de l’aide dans les moments critiques, à évoluer, à innover, cultiver l’engagement en intégrant les forces et l’expérientiel des managers comme de leurs équipes. Faire preuve de transparence, dévoiler un peu de son histoire personnelle, travailler sur les émotions, le feed-back, l’appreciative inquiry pour remettre du sens et de la positivité aux expériences vécues.
En introduisant le concept de vulnérabilité managériale au sein de l’organisation, les entreprises ouvrent la voie d’une organisation infiniment plus humaine, agile et adaptable où les salariés, sous l’égide d’un manager sensible, travaillent ensemble en exploitant leurs forces et vulnérabilités pour le succès de projets collectifs, décuplant ainsi leurs synergies.
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