Télétravail et engagement durable : comment les concilier ?

Par Carole Scortegagna, coach Ylos7

L’année 2020-2021 a été atypique, notamment par le télétravail imposé qui a été le quotidien d’une grande partie de la population active et plus particulièrement dans le secteur tertiaire. Cette nouvelle façon de travailler pourrait bien modifier la relation que nous entretenons avec notre activité professionnelle. Dans ce contexte, comment concilier télétravail et engagement durable ? Pour y répondre, voici quelques réflexions et perspectives qui se dessinent autour du travail à distance.

Ajuster le télétravail selon différents enjeux

Depuis 2005, le télétravail a connu 159 % d’augmentation dans le monde selon une infographie du cabinet Novative, avec un pic exceptionnel, en France, en pleine période de pandémie : 70 % des actifs ont télétravaillé, au moins partiellement, en novembre 2020 d’après un communiqué du Ministère du Travail. Ce mode de travail a bousculé certaines croyances et il pourrait bien perdurer sous certaines conditions. Selon le baromètre annuel de la mutuelle Malakoff Humanis, 66 % des dirigeants et 75 % des salariés interrogés estiment que le télétravail va se développer dans les deux prochaines années.

Alors, quand le télétravail ne sera plus un impératif, mais bien un mode choisi par les entreprises et/ou les collaborateurs, comment en tirer le meilleur parti ? Comment en faire un critère d’engagement durable et un mode de travail performant ?

Pour en cerner les contours, il convient d’en lister ses caractéristiques.

Commençons tout d’abord par ses nombreux avantages :

• Gain de temps ;
• Gain d’argent (fonctionnement des bureaux, frais d’essence, etc.) ;
• Gain de place dans les open-space et salles de réunions ;
• Capacité à se concentrer ;
• Autonomie en gestion du temps ;
• Modification des modes de déconnections ;
• Plus grande diversité des activités lors des temps de pause ;
• Possibilité de recruter des personnes différentes en tenant moins compte de leur lieu géographique, etc.

Mais il engendre également des difficultés :

• Moins d’interactions sociales ;
• Interactions restreintes au verbal ;
• Absence de moments privilégiés qui renforcent le sentiment d’appartenance à une équipe ;
• Isolement ;
• Baisse de la créativité, liée à la baisse d’interactions ;
• Tâches rendues plus difficiles par l’absence d’accompagnement présentiel ;
• Perte d’efficacité pour les moins initiés aux outils informatiques ;
• Problème d’ergonomie dû à un environnement moins adapté au travail ;
• Problèmes familiaux exacerbés ;
• Risque de désengagement, etc.

Au-delà du travail à distance, on remarque qu’il s’agit plutôt d’une évolution de la relation au travail qui se joue ici.

Prenons pour exemple le sujet d’actualité du bien-être au travail. Les médecins et psychothérapeutes qui proposaient le travail à distance comme solution à des salariés en souffrance sont les mêmes qui, aujourd’hui, le considèrent comme un facteur de risque. Ce qui fut considéré un temps comme un facteur de protection est perçu aujourd’hui comme un facteur à risque. Selon Malakoff Humanis, durant le premier confinement, 30 % des télétravailleurs estimaient que leur santé psychologique s’était dégradée. Pour autant, 86 % des Français se disent prêts à télétravailler deux jours par semaine après la crise sanitaire. La recherche du bon équilibre présentiel/distanciel sera un enjeu clé.

Du fait de sa complexité, ce dispositif est donc à considérer dans son entièreté. L’enjeu de son application repose sur le fait d’en cerner les freins et les leviers.

Renforcer la cohésion d’équipe

Le télétravail met tout d’abord à l’épreuve les relations sociaux professionnelles. Les relations avec les collègues et la hiérarchie sont distendues et risquent d’impacter le travail d’équipe tout comme la productivité.

Mais le travail à distance peut être perçu différemment selon les personnalités. Les profils plus introvertis sont plus facilement confortés dans l’idée qu’il est possible d’effectuer leurs tâches en solitaire ; et le retour en présentiel leur apparaît alors plus difficile : ils vont devoir composer de nouveau avec leurs collègues. Tandis que les profils plus extravertis, confrontés au manque d’interactions avec les membres de l’entreprise et avec leur équipe en particulier, sont les plus susceptibles d’être en souffrance.

Au-delà de ces considérations, le besoin de créer des liens plus étroits avec ses pairs était plus perceptible en période de confinement. Il était jusqu’ici nourri principalement par les temps de décontraction sur le lieu de travail (machine à café, sortie de réunions, verre après le bureau, etc.). Or, l’attractivité d’une entreprise se joue également dans ces moments plus informels. En confinement, pour pallier le manque d’interactivité avec les collègues, certaines initiatives ont vu le jour comme la création de cafés virtuels. Cependant, elles se sont essoufflées, le besoin de présentiel n’étant pas comblé.

L’attention ne doit donc plus porter sur la distance, mais sur la durabilité de l’engagement. Comment rendre ce changement de cadre positif ? Pour y répondre, il est important de comprendre de quoi le collaborateur s’éloigne : du bureau, des collègues, de l’équipe ou encore d’une pression ambiante.

Le défi consiste à créer des moments de vie d’équipe par le biais du numérique. Et certaines pistes peuvent apparaître telles que :

• Instaurer une “météo d’équipe” authentique afin de prendre connaissance de l’humeur des coéquipiers que ce soit en début ou en fin de réunion ;
• Organiser des réunions interactives par le biais de questionnaires, jeux, etc.

De plus, une vigilance particulière doit aussi être portée sur les plus anciens ou les moins habiles avec les outils numériques ou les plateformes collaboratives (Microsoft Teams, Klaxoon, Zoom, etc.). 

L’enjeu ici est d’élaborer des solutions permettant de rapprocher les collaborateurs pour assurer la stabilité de l’esprit de groupe et que la distance ne détériore pas la vie d’équipe – et par là, l’engagement et la performance des collaborateurs. Celle-ci doit se construire autour d’une dynamique et des procédés différents que ceux en place dans les rencontres physiques.

Établir une frontière entre la vie professionnelle et personnelle

22 %, c’est le gain moyen de productivité en télétravail d’après un rapport de 2012 du Ministère chargé de l’Industrie, de l’Énergie et de l’Économie Numérique. Cette hausse s’explique notamment par une réduction de l’absentéisme, par une meilleure efficacité et par un gain de temps.

Ce chiffre est donc bien loin de la représentation parfois partagée que travailler de chez soi est synonyme de fainéantise. Alors que l’on pensait que ce mode de travail pouvait conduire au laisser aller, le foyer est devenu un home office où la frontière entre l’espace de travail et l’intime se fait plus fine. Aussi, la segmentation des temps professionnels et des temps personnels devient plus trouble du fait du manque de séparations claires – les temps de transports, par exemple, servent souvent de « sas de décompression ». Le télétravail peut alors envahir la vie privée des salariés et amener à un véritable épuisement aussi bien physique que psychologique.

De plus, le télétravail n’est pas toujours cadré. Durant le confinement, des espaces de détente par le biais de messageries privées ont été créés en marge de la sphère professionnelle, ce qui rendait parfois perplexes certains salariés qui ne savaient plus si leur présence ou leur participation était obligatoire. Réfléchir à proposer des espaces de décompression tout en veillant au respect du droit à la déconnexion est donc essentiel. Cette solution doit idéalement être co-construite avec toutes les parties prenantes pour arriver à un résultat qui convienne à chacun.

Respecter les temps privés des collaborateurs, avec des limites bien distinctes, permet d’éviter toute “zone grise”, c’est-à-dire des périodes d’incertitudes concernant leur implication qui risquent de nuire à leur engagement.

Suivre le travail des salariés à distance

Questionner le rôle du manager

Le travail à distance pose également la question de savoir ce que contrôle le manager et ce qu’il contrôlait plus ou moins en présentiel. Parmi ces considérations, il faut aussi veiller à ce que le féru du numérique de l’équipe ne devienne pas, de facto, le facilitateur à la place du manager. De plus, il est important de réfléchir à la manière dont se construit la confiance, à travers quelles méthodes et avec quelles ressources.

Ajouté à cela, le changement de cadre ne doit pas non plus s’accompagner d’une baisse du niveau d’exigence. C’est pourquoi il est important de clairement décider du niveau d’exigence attendu, des attentes de la collaboration et des modes de contrôle pour s’assurer que le travail réalisé soit bien effectué. La question porte non seulement sur la légifération, mais aussi sur le rapport entre la quantité, le temps et la qualité du travail.

Il faut également considérer l’éventualité que certains collaborateurs qui étaient auparavant plus réservés puissent plus facilement s’exprimer, encouragés par la présence beaucoup moins prononcée d’autres collègues plus volubiles et imposants. Comme pour tout changement, la modification du cadre de travail entraîne une chaine de réactions et d’ajustements plus ou moins prévisibles. Il est important pour le manager de les identifier et de les analyser rapidement, de protéger ceux qui sont bénéfiques à l’équipe et de remédier aux autres

Enfin, avec le télétravail, certains schémas mentaux, certaines injonctions, comme par exemple “laisser les problèmes personnels à la maison, et professionnels au bureau” deviennent incongrus. Les équipes encadrantes se voient confiée la tâche complexe d’accompagner les nécessaires ajustements pour que la disruption aboutisse à un nouvel équilibre.

Réfléchir au personnel nécessaire en présentiel

Il devient nécessaire de questionner la présence en physique des équipes. Quels sont les postes qui nécessitent d’être en présentiel ? Qu’est-ce qu’un poste télé-travaillable ? Au premier abord, il pouvait sembler pertinent que ce soit le top management qui doive réintégrer rapidement les locaux de l’entreprise, plutôt que les secrétaires par exemple. Or, on s’est vite rendu compte que ce sont ces derniers qui nécessitent le plus l’accès aux éléments présents sur place tels que les imprimantes et scanners, le courrier, les livraisons, les dossiers, etc.

Un autre paramètre à prendre compte : le télétravail permet de recruter plus facilement en dehors du périmètre habituel, car la distance est devenue une difficulté relative. A contrario, on se sépare moins des collaborateurs qui font le choix de déménager pour des raisons personnelles.

Enfin, il est primordial à ce stade de ne pas sous-estimer les aspirations de chacun. Il est possible que certains collaborateurs ressentent de l’injustice face aux décisions prises par la direction. Certains souhaiteraient revenir en présentiel, tandis que d’autres préféreraient rester en télétravail. L’idéal est de pouvoir aménager les besoins en physique de l’entreprise et les souhaits du personnel.

Définir le cadre du télétravail

Afin de s’assurer de l’engagement des collaborateurs, l’une des pistes pourrait être de définir une charte définissant les règles propres au télétravail dans le cadre de l’entreprise. Le manager doit toutefois faire attention à la tentation de mettre en place son propre modèle de fonctionnement qui n’est peut-être pas adapté aux membres de son équipe. La question doit rester focalisée sur ce qui fonctionne pour le groupe. Également, il ne faut pas perdre de vue que le télétravail repose sur un équilibre entre vie professionnelle et personnelle ; et que la balance ne doit pas pencher d’un côté ni de l’autre au risque de conduire à un désengagement des salariés.

Dans cette charte, il est possible de réfléchir à ce qui est faisable, ou non, en mode hybride et en quoi le télétravail peut être un facteur d’engagement ou de désengagement. Les besoins doivent être posés sur la table et toutes les personnes impliquées doivent être entendues. Selon la taille des équipes, la mise en place d’une enquête anonyme peut permettre d’en faciliter l’élaboration et identifiant les points majeurs.

In fine, si une réflexion est entreprise en amont, le télétravail peut aider l’organisation dans sa recherche de performance et à se questionner sur son mode de fonctionnement. Cette réflexion peut d’ailleurs être accompagnée par un coach dont le rôle est de questionner les mécanismes à l’œuvre au sein de l’entreprise.